拓展业务的妙招--如何提升销售效率

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  如何提升销售效率
  作者：张宏亮
  第一章
  第1节：营销新概念：提升销售效率(1)
  销售新思维丛书
  如何提升销售效率：拓展业务的妙招
  前言
  本书主要面向具有一定市场营销学基础知识，并具有销售经验的中级销售人员。本书通俗易懂、操作性强、穿插案例、联系实际，帮助从事市场营销的人员、进行市场营销管理与运营的人员及相关人员掌握提高销售效率的理念、方法、工具、技巧与策略，提升销售人员的营销素质，推动企业销售运营质量的改善。
  本书立足于现代营销学的基本理论，充分借鉴现代市场销售的实战经验，在写作过程中，注意理论与实践结合、基本知识与操作创新结合，注重通过实际案例来说明问题，尽量避免机械、枯燥，使全文融知识性、科学性和通俗性于一体，以适应当前销售市场的实际情况和销售人员的知识需求。当然，本书也是市场营销及其他经济、管理类专业本、专科学生的有益学习、参考资料。
  从已有的文献检索来看，目前国内尚未有相同题目的书籍，同类题材的也并不多见，因而本书具有较强的指导价值，对于促进销售人员销售工作的开展、企业销售资源的充分运用、加速与深化市场开拓有十分积极的意义。
  全书采用了全新的章节布局，在市场营销学基本理论的基础上，既大胆探索、追求创新，又注重细节、避免空洞。中国人民大学的刘鹏飞、肖振东、程昔武、朱保成、李刚等各位学友参与了本文的写作，秦娜、夏锋、聂佃忠、吴继煜等也为本书的资料收集及写作思路的拓展提供了非常有益的帮助。同时要感谢山东东辰控股集团的张振武董事长及河北胜兴国际集团的王宏乐董事长和朱琳总经理，作为年轻一代的企业家和管理者，他们为我们完成本书的编写工作提供了实践机会和销售经验。在本文的写作过程中，一些资料的出处与作者难以查到，在此一并表示感谢。
  编者
  2008年10月
  第一章
  营销新概念：提升销售效率
  第一节 效率是什么
  “效率”一词在不同场合有不同的含义。当效率被运用于营销时，就是指为了实现组织的营销目标，在一定的人力、物力和财力投入量下所产生的有效营销成果。由上述定义可以明确以下三点。
  （1）一切效率都是相对于投入量而言的。投入量具有不同的形态，因此相对于不同的投入量，效率也有不同的表现形式，如销售量、销售利润、市场占用率和顾客满意度等。
  （2）这些营销结果必须是有效的。在营销工作中，并不是所有的结果都是有效的。例如，一个企业的渠道投入、广告投入和机构投入所产生的结果使销售上升，然而销售质量下降（如客户满意度下降、回款率下降等），就不能说是有效的营销成果。
  （3）效率必须满足组织的营销目标。也就是说，效率的提升要与组织的管理职能相协调，与组织的营销目标相统一，效率的提升应成为组织战略的一个有机部分。
  一、效率≠效果≠效益
  在营销过程中，销售效率是达到销售效果的手段，销售效果是销售效率的外在表现，销售效益是销售效率与销售效果的测验手段。三者相互联系，形成企业销售的目标―手段统一体。
  企业管理的本质是提高效率，营销管理水平的高低主要在于管理者对效率的认识。只有正确理解了效率的含义，才能明白什么是营销管理，营销管理应该管什么，才能掌握营销管理的根本方法。
  案例1－1 没有效率的营销，无法成就巨人
  在我国的营销史上，史玉柱及其巨人集团因其出乎常规的运作与令人黯然神伤的结果为商学院的教学留下了宝贵的案例材料。
  靠汉卡起家的巨人集团在1989年的初始资金仅有4 000元，但在广告的神奇作用下，它走向了一条“大跃进”之路。当年仅4个月，销售收入就超过了100万元，1992年实现利润3 500万元，1993年销售额达3.6亿元，1994年达到5亿元。然而，表面的繁荣没有带来效率的提升，更没有效果与效益的增加。1995年巨人集团涉足保健品市场，推出了“脑黄金”等10种保健品，当年投入的广告费用高达1亿元，虽然当年“脑黄金”的回款也达到了1.3亿元，但公司在保健品市场上总共亏损了1亿多元人民币。到1996年，亏损进一步加大，公司陷入了危机。
  第2节：营销新概念：提升销售效率(2)
  巨人集团在保健品上的营销投资与营销决策是没有效益可言的，更谈不上有效率。巨人集团大量的广告投入与广告冲击带来了市场的震撼与品牌知名度的提高，但没有效率作保障，终究不能经受市场的冲击。
  二、效率≠速度
  在营销中，速度是企业成功的关键要素；在市场竞争中，企业犹如逆水行舟，不进则退。速度要求企业在营销中先行一步，及早洞察市场机会，以更快的速度采取行动。速度是提高销售效率的重要因素，效率的提高要建立在速度的基础上，但速度并不等于效率。
  案例1－2 成也速度，败也速度
  1.速度制胜：一次成功的闪电战
  我国一家著名的饮料企业（以下简称A公司）想迅速介入市场较成熟的果冻行业，当时整个果冻行业由广东的一家著名企业（以下简称B公司）所垄断。其时B公司的果冻品牌知名度已经颇高，产品的卡通形象、广告语几乎家喻户晓，产品占据近90%的市场份额，处于垄断地位。A公司此时介入果冻市场的理由是其主导产品乳酸奶和纯净水的品牌在全国同样家喻户晓，也是行业中数一数二的企业，从产品结构、销售网络及整体实力来看，A公司都要强于B公司，尤其是效益：B公司采取的是高质高价策略并形成了行业标准，其毛利率高达70%以上。在利益驱动下，A公司开始行动，入市时机选得既准且狠。
  春节前夕，B公司的果冻销售情况特别好，但由于生产准备不充分，货源不足，加上春运紧张，造成了将近一个月的断档。A公司抓住时机，采取了一项非常有效的销售措施：针对渠道实施买二送一的实物返利。食品行业利润较低，渠道的返利比例一般都在8%～15%，很少有超过15%的。A公司的买二送一相当于打了33%的折扣，再加上A公司的名牌效应，一时间经销商踊跃打款要货，需求强烈。短短一个月，A公司的果冻就已遍布其全国的销售网络，而通过经销商的提前炒作，货一到就迅速铺满了批发渠道，抢占了B公司大量的市场。A公司又乘机大量投放广告，在短短3个月内，销售额高达3 000多万元，大获成功。
  2.速度隐患：没有基础的盛况
  在买二送一政策的持续刺激下，A公司的果冻在整个食品市场上引发了一股热潮。大量产品一到货就被批发商一抢而空，很多以前不敢大量进货的分公司，看势头迅猛，也纷纷向总部追加要货计划，总部的生产能力顿时吃紧。为了满足市场的需要，总部紧急追加投资购买设备，使果冻的产值达到了10亿元，同时也不断调整销售计划。A公司和经销商对前景非常看好。
  这种大量要货的状况持续了3个多月，总部虽昼夜不停地生产仍无法满足各地的需求，只好按比例削减要货计划。分公司为了能要到所需的计划量，开始虚报计划，这样一来全国分公司加起来的要货量非常惊人。但令人奇怪的是，尽管经销商、批发商都在嚷着缺货，但A公司的果冻在零售终端的铺货率却不高。那么货都流到哪里去了呢？
  3. 速度危机：有速度而无效率
  终于，市场冷却下来，批发商、经销商都不再嚷着要货，因为此时过量的产品梗住了他们出货的咽喉。疑团解开了，产品都堵在了批发商的仓库里！在利益的驱动下，A公司忙着出货，经销商、批发商忙着进货，都在想着赚钱。谁都没来得及仔细考虑货为什么到不了零售终端。而此时，B公司早将局面扭转了过来。针对A公司的政策，B公司加大了促销力度和广告力度，产品很快铺到零售终端上，得以很快地被买走。而A公司终端的走势却相差甚远，大概也就是1:10的比例，大量的产品都积压在了批发商的手里。另一方面，A公司总部的设备投资也完全到位了，产品源源不断地生产出来，并按计划发给各分公司，但批发商和经销商已经无法全部接收了，此时，A公司才发觉情况不妙。但问题又喷涌而出，由于生产部门拼命赶工，在时间紧急的情况下并没有对产品的质量做仔细的检验。当这批货大量积压时，经销商和批发商仓库里的果冻出现了破裂漏水、发霉、发臭的情况。由此，A公司果冻产品的危机全面爆发了。
  第3节：营销新概念：提升销售效率(3)
  A公司推出果冻的速度不可谓不快，它有很强的市场敏锐度，但速度不等于效率。虽然A公司前期抓住机会打了一场漂亮的闪电战，但其速度的优势没有转化为胜势，大量的投入没有产生预期的效果，主要是因为营销管理者缺乏效率思想，其供货不足、资金与人员不充裕、销售渠道刚性化（其销售渠道为饮料型，缺乏与产品相适应的弹性）、产品研发落后等一系列问题使其在营销中很难产生效率。