拓展业务的妙招--如何提升销售效率

  由于不同分销渠道目标、特点和定位的不同，势必导致中间商在价格、促销配合、宣传和服务等各方面会有所差异。由这些差异形成的渠道冲突主要表现在以下几个方面：①价格冲突。由于产品到达新兴终端与传统终端的环节不同，而使零售价格的构成不同，从而形成终端的不同价格；同时由于零售终端的渠道过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战，成为渠道最主要的冲突。②促销冲突。一方面，渠道类型的不同，导致终端的促销行为不一致；另一方面，由于渠道成员自主开展促销，使同一品牌的市场行为在不同终端表现出不一致。③策略冲突。由于没有对不同的渠道制定合理的策略，并保持不同策略间的配合，使渠道管理的策略重点没有体现出来，表现为对长短两种渠道的管理策略没有差异性。④政策冲突。渠道策略上的模糊不清，有时会出现对个别渠道成员没有理由的政策倾斜，形成制造商与渠道之间、渠道各成员之间的相互不理解。⑤掌控力度的差异。渠道性质的变化使企业对不同类型渠道的掌控力度发生了变化，使大多数渠道成员仍以各自的短期利益为目标，形成更为复杂的渠道冲突。
  第23节：顺畅通道 提升效率(4)
  2. 调整渠道，提高销售效率
  在品牌影响力、产品本身的促销力和价格竞争力等消费影响因素相对成型和平稳的情况下，销量增长滞缓通常有以下三个原因：一是竞争品牌的增多给了顾客更多的选择机会，加上各品牌在终端拦截活动上的发力，分流了顾客；二是企业在消费拉力和通路推力上，出现无法应对更激烈竞争的拖后腿因素，如广告和通路促销乏力及与顾客接触点不多等情况；三是市场潜力的过分挖掘、需求增长的趋缓，制约了单一品牌的增长速度。而这些情况，渠道都难脱干系。但是，原因不一样，相应的对策也就存在具体的差异。
  可考虑从如下几处着手。
  （1）抓大放小，转变代理商的职能。企业自己来做重点市场经销商数量的扩容、维护和管理，结合代理商所长，让代理商从原来开拓与维护市场的角色向重点市场的储备中心或物流配送中心的服务角色转变，但在重点市场周边的其他需要过大投入的城镇及县市，继续保留它们原有的职能。
  还可以考虑将原有的按不同型号产品进行区隔的多个代理商，按辐射能力、配送能力、对下游商家的掌控能力、守约经营能力、市场运营技巧和理念认同程度等因素，进行精简和整合，并同样按上述内容转变其职能。
  当然，在职能转变的过程中，企业可能需要为这些势力范围发生变化的代理商适当采取提供仓储补贴、配送佣金等激励措施。
  （2）渠道扁平化、基层经销商数量扩大化，优胜劣汰让出色的经销商“出位”致使渠道重心下移，以更贴近市场的渠道深耕来提升销量。企业可以“剥夺”原代理商在重点市场（甚至是该片区所有市场）的一切职能，并将这些职能抓在自己的手里，自己直开和直供经销商。
  （3）将因渠道层级简化而可能增加的利润，拿出一部分开展旨在增加受重视程度和被推介力度的通路促销与终端拦截，以提升销量。
  需要注意的是，扩大经销商数量与渠道深耕，并不是增加销量的唯一途径。因此，要想办法利用好有限的广告、促销资源，以排解通路推力所形成的消费压力。同时还需要注意的是：在调整代理商之前，要注意代理商的库存和对其旗下经销商的控制，以防止可能出现的市场报复；直开、直供经销商的时候，要注意维系自己的安全库存数，以防止断货、积压和物流配送等成本的不适当增加；在渠道调整的过程中，最终可能打乱以前按不同产品进行渠道区隔的市场格局，因此要注意对价格体系的控制，比如签署价格保护协议，强化过程监管等。
  在整合销售渠道时，需要注意以下几点。
  （1）加强对渠道的日常监控，确定引起冲突的主要根源和潜在隐患。
  （2）渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核。
  （3）在各分销渠道合理分工的基础上，区分和定位各渠道的功能角色，使各分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。
  （4）对于在统一区域市场内，必须同时进入新兴渠道和传统渠道时，应分别提供不同的适合其产品和品牌的方法来化解冲突。
  （5）根据新兴渠道和传统渠道分销成本和经营特点的不同，实行价格、服务、支持等基本策略，以扶持对企业市场竞争具有战略意义的渠道。
  （6）加强对新兴渠道与传统渠道的沟通和协调，消除误会和对抗。如耐克公司自己创办了新兴的耐克连锁专卖店，这些专卖店在提高耐克产品知名度、帮助耐克控制自己的品牌形象和新产品推广等方面成绩斐然。但起初耐克刚建立这类专卖店时，那些与之竞争的传统运动用品零售商店曾群起而攻之，但这种新兴的渠道逐渐证明，它有助于大幅度提高销售额。
  （7）有时当新兴渠道与传统渠道的冲突难以调和时，企业应学会沉着应对可能的渠道反弹和报复。
  案例3－1 TT食品公司整合销售渠道
  每个公司都希望能充分发挥员工的能力，逐步提高产品在当地市场的销售额，这时整合销售渠道就是最直接有效的方法。为了更具体形象地说明问题，现以TT食品有限公司（以下简称TT公司）武汉分公司为案例，结合整合营销渠道的理论来进行分析。
  第24节：顺畅通道 提升效率(5)
  TT公司是一家中外合资企业，是国内著名的食品企业之一。它所拥有的TT品牌，已受到中国消费者的广泛信任和青睐。该公司的营销网络遍布全国，进入湖北市场已近十年。2000年之前，TT公司武汉分公司的前几任营销经理为完成销量指标均以防止窜货为工作重心，很少做市场基础工作。由于武汉是九省通衢，经销商对产品销售的价格变化非常敏感，再加上窜货的因素导致经销商利润空间很小，缺乏销售的积极性，产品销售在批发通路方面一直没有明显突破。因此，分公司要想取得持续的发展，就必须将其销售业务的重心转向以市场基础工作和销售渠道系统的建立。为此，2000年，通过对市场情况和以前营销工作存在问题的认真分析，分公司决心对渠道进行新的整合。但是，由于湖北三大重点城市经销商的素质、业态模式和分公司投入的比重存在差异，渠道模式的革新存在很大困难。针对这一情况，分公司不拘一格地运用了“不同城市采取不同的营销渠道”这一渠道多元整合创新模式，在武汉进行终端直营、在襄樊进行合作分销、在宜昌进行区域代理，最后终于取得了分公司全年销售额增长47%的丰硕战果。
  1.武汉：终端直营
  虽然武汉市存在少量批发商，但其业态模式仍以零售为主。因此，分公司在武汉采取直接向零售商供货并提供相应支持的方式，建立终端直营的零售分销体系。
  （1）渠道政策。基于武汉业态的基本特点，分公司采取零售终端直营策略。在终端直营中，大型卖场和连锁超市是分公司的主要分销力量。如果把上海总公司比作总代理商，武汉分公司就相当于一级批发商，从而削弱了当地批发商的作用。TT公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（武汉的批发商毛利较低，一般在3%左右），扶持当地经销商真正成为分公司在武汉的高效分销渠道，使分公司从一级经销商转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端，以期提高其从渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场长期有效发展的目的。
  （2）终端直营渠道成员分工。①分公司：武汉分公司实质上作为一级批发商，而零售商基本依从于分公司。因此分公司必须做到：库存相当数量的货，并把订单快速送到各零售店；向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员的招聘、培训和管理工作；执行总公司市场部制定的市场推广计划；承担相应的产品售后服务；对有账期的大零售店，公司业务员需处理相应的财务手续；控制市场价格，对违反者加以制止。②零售商：由于分公司承担了大部分工作，零售商的工作相对较少，只需要提供陈列位置，进行产品销售和按时结款。
  2.襄樊：合作分销
  武汉分公司在襄樊市设立了办事处。襄樊与武汉不同，当地与分公司合作的经销商整体实力强，有完善的销售体系和高效的物流运营体系，具有强大的深度分销能力。与武汉相比，襄樊办事处人力有限，无法全面控制所有的终端渠道，但是办事处的建立可以控制下线客户，因此与实力强大的经销商合作无疑是上佳之选。
  （1）渠道政策。经销商向分公司支付预付款，派自己的业务人员开发市场，进行深度分销，将其货物铺货到售点。由此，经销商能获得较高的毛利（除去正常的厂家返利，还有市场供应价差的利润）。由于售点的食品大部分由其供应，因此经销商可以有效控制产品的市场价格。分公司襄樊办事处主要负责维护终端中销售情况较好的点，以陈列、促销和获取订单为主要工作，而将一般终端交由合作经销商维护。