拓展业务的妙招--如何提升销售效率

  （2）渠道成员分工。①经销商：负责深度分销，由分公司办事处向其供货，再由其向零售终端铺货，零售点进货价格由双方共同商定，同时分公司负责协调批发价格。②分公司襄樊办事处：主要负责促销、店内形象管理。办事处虽不向零售商供货，但是对于经销商的零售网络较为熟悉，日常工作有专人负责与零售店联系，一方面了解实际产品零售情况，另一方面可以向零售商提供关于促销活动、导购、店内形象管理和产品库存等资料和信息。③两者的合作内容：两者共同承担售后服务，主要是产品的退换货问题。由于产品的保质期和周转往往影响零售商和经销商的积极性，所以这样可以保证产品的及时更换和对退货的有效处理。
  第25节：顺畅通道 提升效率(6)
  由此看来，在合作分销渠道模式中，襄樊办事处保留了价格、促销、服务和市场管理等工作，因为分公司需要维护、统一品牌形象，但是分销、物流管理工作就交给了实力较强的经销商完成，从而实现了“双赢”。
  3.宜昌：区域代理
  宜昌没有建立办事处，只派一人负责当地销售，所以对经销商相当依赖。在分公司人力不足的情况下，需要在区域内寻找一个较有实力的经销商作为当地总代理，把全部销售工作交给他，总代理商可以发展下线批发商或直接向零售商供货。
  （1）渠道政策。区域代理制的销售政策比较简单，由于这种模式是分公司人力不足和当地经销商实力较强结合的产物，所以一开始双方定位就很明确。分公司与代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由代理商管理区域内的产品销售，至于代理商是再发展下线批发商还是直接向零售商供货，分公司不再过问。就渠道利益分配而言，由于代理商可以自由制定区域内分销政策，加上分公司确定的对外销售价格，如无外因或历史原因，代理商的销售毛利可以达到5%左右。而区域零售商会自己定价保证毛利，如部分销量大的规定低毛利，销量低的规定高毛利。
  （2）渠道成员分工。①代理商：代理商根据市场状况选择相应产品，分销工作完全由其完成；由于人力原因，分公司很难在宜昌当地开展大规模的促销活动，更谈不上制订较为灵活的促销方案，所以大部分促销活动由代理商管理。②分公司地区专员：由分公司提供产品，分公司地区专员协助代理商开展促销活动；售后服务则集中在产品保质期等问题上的处理；代理商很难有效管理零售商的库存，退换货成为矛盾之一，如能给予其一定费用支持，可能得以缓解。
  实行代理的区域市场管理的力度较弱，分公司地区专员协助客户分销和处理突发事件，减少市场压力，但是市场的建设深度明显不足。
  TT公司武汉分公司根据市场发展和区域的业态模式，战略性地调整原来单一的渠道，采用多元整合渠道新模式，在湖北省三种不同特点的重要开发城市设置了三种不同的渠道模式，逐步建立三种销售子系统，并在此基础上进行有效整合，融于武汉分公司的整体策划。这种基于分公司在各城市不同的资源分配而采取的针对性策略，可以有组织地把握、影响、渗透和维持市场，增强产品在流通领域的支配力与影响力，并在实践中取得良好的效果。
  三、经销商管理
  经销商的目的是为了赚取更多的利润。当经销商的网络及渠道建设基本成熟时，有的经销商便“懒惰”起来，把自己的渠道与销售网络当作一棵永远年轻的摇钱树，对于销售产品的选择也更加挑剔起来。他们一方面要考虑厂家的优惠政策及促销政策，另一方面也要选择产品的利润率以及是否好销等。当一种产品开始热销时，大部分销售商就会极力推进此种产品的销售，而对其他产品的销售，就会相应懈怠。
  所以，如何选择经销商，如何对现有的销售商进行有效整合，如何在利用经销商现有优势的同时加强自己的渠道及窗口建设，与之取得一种利益与势力上的平衡，对企业而言十分重要。
  加强对经销商管理需要加强对其的评估，包括：销售额增长率评估、销售额稳定情况统计、销售额比率分析、费用比率分析、货款回收的状况、销售品种、商品的库存状况、促销活动的参与情况、访问状况分析及支持程度分析等。
  案例3－2 格力的中间商管理
  格力空调在处理中间商的问题上显得十分果断，格力认为，“定期追踪管理”应该是企业控制中间商而不是被中间商控制，对所有的中间商都应该平等。一次，有一个年销售额达1.5亿元的中间商要求厂家给其特殊优待，而且语气很傲慢。格力当机立断，决定取消他的格力空调经销资格。那位中间商连忙认错，并保证不再要求特权。由此可见，对待中间商一定要纪律严明，否则，如果纵容中间商，会给厂家的管理带来一定的困难。实际上，一些中间商提出不合理要求时，也是半真半假，不无试探之意，企业应坚持原则，明确回绝。
  第26节：顺畅通道 提升效率(7)
  案例3－3 娃哈哈：非常控制
  娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于1987年。1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了5家公司使娃哈哈进入了高速发展的快车道。
  2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12.70亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国“饮料10强”产量的37%。主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国10省市建有40余家全资或控股子公司、总资产44亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略及销售渠道控制与创新是其驰骋市场成功的关键。
  1. 控制与促销
  娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，就能比别人卖得火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑会让经销商无利可图，经销商不用力吆喝，不把产品摆在柜台上，买卖的最终交易仍然无法完成。低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却是一个毒素颇大的兴奋剂。
  与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商。公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备情况，推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，就会造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而把零售价格打乱。
  公司管理层认为，品牌商在推一个新产品时，首先应该做的是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的往往却是相反的操作。
  2. 冲货与竞争
  区域冲货问题是所有企业面临的共同问题，娃哈哈也不能避免。中国市场幅员辽阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也有所差异。因此，经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场秩序的紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系毁于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。
  娃哈哈成立了一个专门的机构，全国巡回，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号，一旦发现编号与地区不符，便严令彻查到底。
  可是，要彻底解决冲货问题，治根之策还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。
  对于竞争，娃哈哈体现出了作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。一家企业在一定阶段营销策略的设定，无非根据以下几个要素：消费者的需求、新产品的开发、竞争对手的举措。