麦当劳与味之都的快速致富之路：复制的力量

每天餐厅经理都要把订货量与进货周期对照，一旦发现问题，立刻进入紧急订货程序。一经确认，2个小时后货品就会被送到餐厅门口。
送货和接货也有固定的程序和规范。在货物被装车之前，必须根据冷冻货对温度的敏感程度，按照由外向里分别是苹果派、鱼、鸡、牛肉、薯条的顺序装车；接货时，则要对这些情况进行核查。接货的检查项目包括，提前检查冷藏和冷冻库温是否正常，记录接货的时间和地点，检查单据是否齐全，抽查产品的接货温度，检验产品有效期（包括估计是否有足够的使用时间），检查包装是否有破损和污染，糖浆罐是否溢漏，二氧化碳罐压力是否正常，最后才是核对送货数量，签字接收。
库存系统
库存系统是供应链系统的一部分，库存管理的目标应该受到企业总目标的制约。因此，库存并非最小对于整个企业来说是最好的，如果适当增加部分库存能够减少其他形式的成本，且其节约额超过了库存成本的增加额，那么企业应该选择增加库存。因此，究竟何时增加、增加多少、增加什么，就成了我们关心的问题。如何组建完善而且切合实际的库存系统，我们的建议是：
○ 设置科学的库存管理流程
存货的种类不同，所涉及的业务环节及它们所组成的业务流程也各有差异。一般而言，存货业务包括到货处理、保管和发放三个主要部分。通畅的业务流程是保障高效库存管理的基础，应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。
○ 搭建科学的组织结构
科学的组织结构确保了业务流程的高效执行，明确了工厂、存储区域、仓库编码、仓储种类以及仓储箱之间的合理关系。
○ 进行物料代码化管理
物料(包括原材料和产品)种类繁多，在库存管理过程中极易发生混乱的问题。IT技术与层次编码技术的结合为物料的高效管理提供了可能。这种编码技术将所有存货按照层次和类别进行编码的唯一形管理，编码的组成部分包括存货的型号、规格、尺寸等内容。它具有易读和易记的特点，使得管理者只需知道货物的编码，就可以了解该物料的所有信息，以便在每日的烦杂管理中，保持规范、有序的状态。
☆、第五节 供应链系统(4)
○ 采取先进的库存管理机制
采用信息技术可以对不同类别的物料进行区别管理：对于标准物料的管理，在收发作业时物流和价值流实施同步管理，而跟踪每种物料的数量和价值。对于物料的转储问题，信息技术可以实现多场所（仓库、生产点和分销中心）的库存管理，自动计划物料从一个场所（工厂）转储到另一个工厂，监控这些转储状态，并进行相关的会计事务的过帐。而对于特殊的消耗性物料，价值不在库存系统中跟踪，即当接到物料时，消费品直接过帐到工作和成本中心。对于寄售库存这种新的管理模式，将采购物料提议的供应计划转换为与供应商之间的业务安排。
信息技术助推供应链系统建设
在速食业中，“总部管理”、“特许经营”与“供应链”是三足鼎立的，有效供应链是企业成败的关键之一。
在这里，我们要强调一下，信息技术对供应链系统建设的重要作用。实际上，味之都能对旗下遍布上海的60多家直营店的采购、配送、库存管理等方面实现卓有成效的管理，居功至伟的就是信息技术的应用。
传统的手工化管理是制约中式快餐连锁经营竞争优势充分发挥的“瓶颈”，运用信息网络技术可以使连锁经营突破管理“瓶颈”的束缚,实现从“粗放型”到“集约型”的质的飞跃。
从麦当老和味之都的经验来看，我们可以得出这样的启示：
第一，信息技术可以有效提升提升中式快餐连锁企业的规模效益。麦当劳在全世界拥有３万多个分店，却丝毫没有受到“规模过大”问题的困扰，正是得益于它高效运作的信息网络。中式快餐要想做大，一定伴随着相关信息量呈几何级数增长，如果不能进行快速的信息分析和处理，必将导致决策大大落后于环境的变化。
第二，信息技术增强中式快餐的应变能力。当你的品牌快速拓展的时候，碰到的问题往往是五花八门的。卫生、市场环境、人员变动等等都可能引起企业的关注，针对这些变动的因素，如果不能快速响应，就会导致企业危机。
第三，信息技术提高配送中心的运作效率。如果一家中式快餐企业整个内部所有计算机都联网了，就一定可以像麦当老那样，发挥配送中心的快速运转功能。通过信息技术，配送中心能够同数以千计的生产商、供应商和客户在第一时间里保持最为迅速的信息交流和数据处理，利用所收集到的分店销售、商品库存、分店需求、分店存货上下限等各方面信息随时自动生成分店配货方案，变被动送货为主动配货，提高配送中心配货的准确性、针对性和工作效率。
第四，信息技术系统的运用可以加强与供应商的联系。通过高效率的供应链管理，中式快餐可以将所有供应商的协作需求、生产能力、订单处理、运输安排和库存情况等重要信息可视化，使与之相关的成员能够及时清楚地知道自己应承担的任务，并实时监控生产性能。在某一点发生例外时，整个网络都能够及时地做出反应，确保运转过程的顺利进行。
☆、第六节 生产制作系统(1)
质量管理系统
戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。他曾说：“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。”
以戴明命名的“戴明品质 奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
20世纪 50年代日本工商界邀请戴明博士到日本指导企业管理工作，包括本田、松下、索尼等现在500强的跨国企业都接受了指导，戴明博士主要教他们如何抓企业的内部管理管理，从每一个细节入手，一点一滴做起，建立起一套完善规范的管理制度。
戴明学说简洁易懂，其主要观点“十四条”成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。
“十四条”的全称是“领导职责的十四条”。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。
第一条：要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条：要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条：要有一个从一开始就把质量加进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条：要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条：要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条：要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条：要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条：要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条：要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条：要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条：要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条：要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条：要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条：要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
戴明博士强调抓质量管理就是要“每天进步1%”！我们可以问自己：要是做到每天进步1%，一年会增长百分之几？答案是：S=1×(1+1%)365(次方）=（倍）= ，意味着我们如果能按照戴明博士说的那样做，并且坚持每天进步1%，那一年下来，我们就可以取得原来的近四倍的效益。
对于如何实现高品质的质量管理，戴明又提出了“PDCA 循环”法。
P、D、C、A四个英文字母分别是英文单词Plan 、Do 、Check 、Ation的第一个字母，所代表的意义如下：
◇ P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
◇ D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；
◇ C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
◇ A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。