经销商管理

没正式签合同之前只是厂家的一厢情愿，最多只能算是“准经销商”，现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你，有些客户各方面条件不错，但他对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题也是难点问题，所以要再教给员工如何和客户谈判，激发合作意愿：怎样分析客户的心态，谈判前做什么准备，谈判时要选择怎样的环境，什么时保持沉默，什么时候要陈述观点，第一句话讲什么，经销商常见的疑虑和异议是哪几个，什么时候反驳，怎样反驳等等。最终打消客户疑虑，结束经销商选择的工作。 
  4、经销商日常拜访动作分解、动作流程 
  业代和新经销商打交道，要介绍产品、要宣讲政策……，总之有很多话题可讲。一旦新经销商已经选定，新市场开拓已经完成，新经销商就变成老客户，老客户对公司的产品、政策都比较熟悉，业代周期性拜访老客户时说什么就成了个问题。 
  外埠市场业务代表拜访经销商，早上坐长途车去，晚上坐长途车回，中午再吃顿饭，一天有效的工作时间其实不超过四小时。在这有限的工 
  作时间里，如果企业不能给业代一个清晰的方向感，拜访经销商先做什么，后做什么，再做什么。就会出现业代见了经销商就讲老三句“货卖得咋样？上一笔钱啥时候给？这次进货百搭一你要几箱？”然后就开始和经销商闲聊套私人感情，真正有市场建设意义的工作一点也不做。如此经销商拜访简直就像是“走亲戚”。 
  其实、并非业代偷懒， 他们也不知拜访经销商到底该做什么？ 
  企业支付的薪资有限，想招到能力一流的业代，靠一点企业文化 和经营理念的灌输就可自创工作思路，不太可能！企业要告诉他们，具体该做什么动作。 
  比如，抬起脚、向前伸、向下踩，这就叫迈了一步！ 
  业务代表知道了原来拜访经销商有9件事/12个动作要做、知道拜访经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个十分钟做哪些动作、第二个十分钟做哪些动作…………、见了经销商第一句话说什么，经销商最常问的十句话是什么？应该怎么应答？ 有了清晰的方向感，业代的工作才会更有效。 
  5、企业行为对经销商的管理 
  经销商的管理不仅仅体现在业务操作层面，企业对经经销商的年终返例政策、销售奖励政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警作用………。这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用，此节主要围绕以下几点问题展开培训。 
  ?如何制定经/分销商合同――范例分析； 
  ?如何控制经/分销商的赊销帐款――基本控制点讲解； 
  ?如何制定经/分销商的销售奖励政策――范例分析； 
  ?如何处理经/分销商之间的冲突――动作分解； 
  ?如何建立预警系统、随时掌握经销商网络的均匀性和有效性 ； 
   6、经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解？ 
  日常工作中要管理好经销商尽可能防止冲货出现？对极了，但冲货在很多地方已经发生！平时要注意掌控好终端促销的力度防止超市砸价？没错，但实际上超市的恶性特价屡屡出现！ 
  类似这种营销残局问题，学员期望学到的绝不是“应该如何合理设置价格，防止问题发生”之类事后诸葛亮的说教，他们更想知道是已经这样了，怎么办？！ 
  培训内容的实战性往往也就体现在这一环节――不能只放马后炮，不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。 面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切、员工也更关心。 
  在这一节中作者集多年实战经验总结和在近百家企业培训、答疑、互动讨论过程中搜集的素材，对“大户欺厂”、“冲货”、“砸价”、“客户侵吞促销利润”、“如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍”、“如何操作外埠市场冲击铺货”等等50余个常见典型的市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和具体动作；   
  综上所述，《经销商管理动作分解营销培训》课程设置整体思路主线如下： 
 
 
  就这样，层层递进、抽丝剥茧，贴近业务人员实际工作场景、落实到动作分解。培训内容才会更易于学员吸收，让学员“学而立即能用”，从而更有实战效果。空洞的理论教育才算落实到了实处。
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  上篇主要内容回顾： 
  上篇我们主要做经销商管理动作分解培训的框架综述介绍，该课程主要的内容模块回顾如下: 
  一、 理论教育：建立正确的观念：正确的看待厂商之间的关系； 
  二、 实战动作培训 
  1、 经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程： 
  2、如何促进准经销商的合作意愿 
  3、经销商日常拜访动作分解、动作流程 
  4、企业行为对经销商的管理 
  5、经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解？ 
  本篇我们将从第一个模块（正确看待厂商之间的关系）开始培训   
理论教育：建立正确观念，正确看待厂商之间的关系
   
  一、业务人员在厂商关系问题上的认识误区   
  人的观念决定行为，大多数业务代表在经销商管理问题上的低效，究其根源不仅仅是技能问题，他们对自己是谁――作为一名厂家业务代表在和经销商打交道的过程之中到底应该扮演什么角色都没搞清楚， 厂家和经销商之间的关系也没摆正，于是就会出现：   
  ――极左派（目前这种业务人员已经越来越少） 
  观念：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。 
  行为：千方百计，花言巧语让经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉、不见踪影。至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期的危险……，一概与我无关！ 
  ――极右派：（80%以上业务人员属此行列） 
  观念：经销商是客户、客户是上帝。 
  经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就大、关系好销量就好； 
  行为： 
  ?见了经销商老三句：“卖得咋样，再进点货吧，这次百送二你要多少” 
  ?天天围着经销商转，天南海北的闲聊，跑前跑后的帮小忙， 
  跟经销商一起去吃吃喝喝――做客情。但就是不讨论市场下一步怎么做，不掌握经销商的各品项库存，不帮经销商分析市场策划市场方案，对经销商的出货价格，下线网络等更是一无所知……。 
  ?在经销商面前犯“软骨病”，对经销商的种种恶意操作（如：  
  砸价、冲货、截留费用）视而不见 。甚至和经销商联手窜货冲销量、一起跟公司哭穷要政策、期望以此换来“销量”和“客情”……。   
  显然上述两类业务人员在经销商管理方面问题上都不会有好结果：极左派会只顾压货没有服务，经销商 甚至会对厂家（业代）产生轻视、怨恨的情绪（厂家不负责任，老是让我多进货，卖不动他们一点也不管）；极右派与经销商私人关系倒是不错，但对经销商的管理只停留在“讨好” 客户的层面；最终两种做法都有殊途同归的结果: 
  ?厂家业代的市场工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络、库存、价格……一无所知，市场完全被经销商反控。 
  ?厂家的各种终端促销资源完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致促销不能有效落实，终端表现无法提升。 
  ?经销商的冲货砸价等恶意操作不能有效制止，市场价格秩序混乱 
  ?……… 。       
  那么，从业务人员的角度来看，厂商之间的关系到底该如何定位呢？ 
  多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是目前营销界非常流行和时髦的话语――厂商之间是“鱼水关系”“夫妻关系”“双赢关系”、甚至有些销售经理会回答“经销商是厂家的衣食父母”、“不是亲人胜似亲人”！ 
  笔者十二年前进入营销行业开始管理经销商，十二年后教别人怎样关好经销商，十二年的实践经验验证，厂家和经销商之间有合作、也有冲突，厂方业务代表对经销商不仅仅要积极服务大力扶持，很多时候也要跟经销商斗智（引导经销商按厂家市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作不听劝阻的客户）、甚至斗狠（对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸司法程序）。厂商之间绝对不可能是单纯可爱的夫妻关系、双赢关系、鱼水关系。恰恰是营销界类似这种片面 的舆论误导了销售人员，使销售人员在经销商面前犯“软骨病”，错误的期望以跟经销商搞好私人关系&纵容经销商违规操作换取 “客情”，而对真正可以帮经销商创造效益、改善经营状态，真正可以塑造专业客情的工作（如：经销商的库存、价格、网络、内部管理、市场操作方面的协助、辅导、掌控）却掉以轻心。