非常媒·戒

领导又一个电话，车子该换了，第二天旧天娱传媒就得把车买好供领导使用。王鹏必须听上面的，就像下面的人必须听王鹏的一样。
  还是有点不一样，上面代表股东，不听也得听。还不是一般地听，是不打折扣地听。做生意做买卖的时候才讨价还价哩。你跟领导讨价还价，你脑子里进水了吧？
  王鹏说得最多的一句话就是，咱们这个企业可是共产党的企业。我得再次表示我理解王鹏的小心谨慎、如履薄冰。
  问题是，谁代表共产党呀，共产党这三个字可不是拿来当挡箭牌的，如果大家都代表共产党，是不是也太不庄严了？至少是太责权利不分了吧？
  再说了，既然是共产党的企业，是不是更应该让它保值增值呀？
  2005年“超级女声”的品牌价值20个亿，事隔三年，再让中国社科院的专家学者评估评估，现在还值多少？
  谁又该为国有资产的流失承担责任？
  写完上面的文字，我一直有点担心，是否把王鹏写得过于“扁平”，我跟他前世无怨，后世无仇，如果他认为我的文字有损他的形象，不仅将坏了他的名声，还可能坏了我的名声——因为受利益驱动而让读者看到了一个被歪曲的企业家形象，人家当初可是那样风云一时。
  为了弥补可能的过失，我还是祭出我的老套路——听听别人怎么说。
  下面的文字来源于2005年9月5日的《新周刊》：
  王鹏的朋友们，都用很难听的湖南方言叫他“东北傻帽”，甚至在他做“天娱”之后，预言他“肯定亏死”，揶揄他对钱没有概念。他说是，家里有多少钱全不知道，都归媳妇管。但他自有底气，“钱不是省出来的，是靠赚的”。譬如代表公司与电视台合作，“电视台都是大爷——以前我也是大爷，但现在我是弱势”。王鹏的策略就是把电视台该得的让它得，譬如给它最看重的广告，“天娱”可以只分那么一点点，甚至不分，短信也一样。这样做的目的，是让它通过媒体的强势介入后成之为“品牌”，唯有其形成品牌，王鹏才能把它放大——放大到“消费”层面上。接下去，“天娱”可以通过授权或者自己制作在系列消费品上赢利；品牌的副产品——艺人，其唱片权、演艺权、影视经纪权也都归“天娱”所有，可以转给其他公司或通过再投入以后获利。“这个社会分工已经很细了，你想大而全，赚的钱自己全拿走，那是不可能的。”
  王鹏的身上有菊与刀的两极。他喜欢大块吃肉、大碗喝酒，据说早先话不投机就抡拳头，和他勤奋乖觉的大学室友李咏相比，是反面典型——“这两年好多了，早先坐总编室的时候，手下的没少受我折磨”。而说到“天娱”、“超女”、娱乐节目、中国电视、他个人的前景，他又显得异常平淡，随遇而安，从不奢谈理想，从不愿描绘宏图伟业。
  据说他曾在儿子出生时，把他儿子的小脚印刻在石头上，书“御风而行”四字，再添感言一段：“娇儿××丙子年三月廿四诞于长沙，为父母平添一喜一忧，一喜者家中添丁王姓有后，此常人之喜，一忧者恐其日后不学无术误入歧路，此亦为常人之忧也，为父母皆为凡夫俗子，亦不敢奢望娇儿成就大业，唯愿其日后以平常之心独善其身是也。”
  “独善其身”，其实是他的个人处世态度；“御风而行”，也许便是他的商人哲学了——他说，简单点儿，就是“见风使舵”呗。
  王鹏的处事态度包括他对他儿子的态度，总让我联想到他对“超级女声”和旧天娱传媒的态度。
  有了这样的“舵手”、“掌门人”，旧天娱传媒是喜耶忧耶？
第二节 拿什么拯救你，我的艺人？
  在接下来的两节里，我们将简要地谈一下旧天娱传媒关于艺人经纪和品牌营销的一些情况，细心的读者将发现，它们会与社科院发布的“文化蓝皮书”所谓的“权威解读”有很大的不同。
  先说艺人经纪。
  艺人经纪曾经是湖南广电领导心中的一个结，也是旧天娱传媒的主营业务，当初之所以要和北京的天博宏达广告公司合作，也主要是因为该公司的后台老板李小麟以前就是专门做艺人经纪的，旧天娱传媒需要借鉴人家的管理经验。
  现在看来，天博宏达从旧天娱传媒退股是一种双输的格局。
  李小麟和娱乐频道未能成功地度过磨合期，以至完全没有享受到“超级女声”的胜利成果；股本结构更趋单一的旧天娱传媒，则一度赚过很多钱，外界传言几个亿，实际上大约五六千万，但因为对艺人经纪的专业知识完全不了解，不得不走上很多弯路，甚至犯下一些低级的、致命的错误。
  事隔三年多，最令人羡慕的开局已不复存在，正好应验了那句“来得快去得也快”的老话，因为管理队伍恶性膨胀（旧天娱传媒的员工人数一度达到300多、月人员工资将近120万）、因为盲目投资，不仅赚的钱几乎全部打了水漂，甚至还亏损了一两千万，让人不得不为之叹息。
  分管艺人事业部的副总经理也姓王，叫王珂。在舞美师的某篇博客后面，有网友留言谈到了天娱传媒的几“王”：“王鹏天天钓鱼忙，王伟时时谈理想，王珂赔钱搞演唱……”
  在王伟眼里，1979年出生的王珂是一个聪明能干而且勤奋肯干的人，现在经王伟的推荐，王珂也上了长江商学院，成了王伟的师弟。他以前是娱乐频道演艺部的制片人，曾经跟王鹏的太太夏青做过两届“星姐”选美，算是夏青带出来的，两个人是有师徒关系的。刚从大学毕业两三年的他，一进旧天娱传媒就碰上了2005年“超级女声”的火暴期，他还没来得及做什么准备活动，便不得不下场做主力，担子一下子几乎全部压在了他肩上。先是“超级女声”节目的宣传炒作，接着是跟艺人签约谈判，然后是艺人的推广包装，等等等等。
  真的就像打仗，需要王珂应付处理的事情实在太多了。公司几个副总很难凑到一块儿，凑到一块儿也是为了处理突发状况。
  为什么制度管理优于人的管理？因为前一种管理模式可以让每一个部门每一个人都事先知道自己该干什么以及怎么干，它以把事情做好为终极目的。人管人却将极大地增加沟通成本，甚至可能因为与事情无关的一些个人因素而生嫌隙，结果不仅费时耗力，而且可能还会偏离目标。
  王珂真的很累很忙，但按照旧天娱传媒的扁平管理模式，王伟很难插上手帮上忙，尽管他是有艺人经纪证的（当然，也不是说拿了个证就一定做得好艺人经纪）。
  好在账上很快就有了钱。
  用一夜暴富形容当时的旧天娱传媒真是恰如其分。很多企业慕名而来，合同没签就先打钱，说要预订某某某艺人，就好像上医院排队挂号一样。
  这种情况就是乱搞乱发财，旧天娱传媒哪有心思、哪有时间、哪有必要加强内部管理？
  包括王伟在内的很多人是提过一些建议的，他觉得天赐良缘让旧天娱传媒有了一个更大的平台，这时应该根据新的形势作出新的长远规划，应该立即引进专业的营销人员，专业的艺人部开发人员，组建一流的专业团队，走上专业化发展的轨道。
  他们的建议被忽略了。
  人员的引进倒是挺快的，但绝大部分是为艺人做公关、后勤服务的助理。在全社会的狂热追捧下，超女的草根性一夜之间发生了质的变化，马上就丑小鸭变白天鹅、野鸡变凤凰了。像李宇春，马上大牌了，配人配车，助理和司机加起来就是三四个。原来不到十人的艺人事业部，没多久就扩张到一百六十多人，翻了十几倍。坊间曾传言，说艺人事业部在北京招人时放言：到天娱传媒来吧，两三年保证你有房有车。对此没有话语权的王伟心里直呼看不懂。他知道，北美最大的经纪公司，就是艾薇儿的那家公司才六十来人，人家一年的产值是16亿美元。王伟认为旧天娱传媒的那些钱根本就没有花对地方。
  旧天娱传媒各部门进人、行政性支出完全没有计划。王伟不知道准确的财务报表数字，但他知道艺人事业部2005年的大致收入有四千多万，当年大概就花掉了将近两千万。
  2005年“超级女声”的选秀活动结束后，王珂他们有了一个非常好的策划，就是准备在全国一些大中城市搞一个“超级女声”巡回演唱会。王伟觉得这个创意不错，“超级女声”电视节目结束不久，大众的热情还未消散，如果以晚会的形式进行商业演出，将有效地把“超级女声”从电视中延伸出来，与观众和市场互动，拓展其产业链。
  但市场能否接受超女巡回演唱会这种形式？当超女的名次已经排定、没有了悬念的超女商演是否还会受到观众的追捧？
  谁心里也没有底。
  在这种情况下，通过总经理办公会，他们确定了每场一百万的对外发包价格（这个价格包括了灯光、音响、场地、服装、演员的吃喝拉撒等等），扣掉成本，利润是很少的，平均下来，一场也就赚个二三十万。演出承接方却赚了大钱，全国十二场，场场火爆，上海、成都等地的贵宾票限价380元一张，居然被黄牛炒到1000元以上。
  这次演出持续了几个月，把王珂他们累得够呛，旧天娱传媒到底赚了多少钱，读者可以自己去算。
  它的意义却十分明显，不仅继续扩大着“超级女声”的影响力，而且也在努力为公司寻找新的利润增长点。