谁是最好的管理者

利润下降的原因是美国日平均载运量翻了整整两番，达到每日270万吨。在如此庞大的数字的瓜分下，货运的利润当然只能像蜗牛一样慢慢爬行了。不过意想不到的是，1996年货运业突然开始转运。到1996年5月，利润达到15．11美元，上升了49美分。 
  联邦快递在转机中付出了巨大努力。首先，公司在它的信息系统中发现了一座巨大的金矿：公司拥有从每位客户可能获取的利润数据——哪些业务可以盈利，哪些则只能亏本，对该公司来说是一目了然的。这样，各地的营销人员开始出面与客户交涉、摆脱不能盈利的业务，争取提高运费。联邦快递用这种方法停止了日载运量达15万包装件的业务。另外，1996年夏季，联邦快递出台了一套以货物运送距离为计算基础的新的价格制度。公司最高财务负责人阿兰·格拉夫表示：“我认为这套按运送距离收费的制度将对公司利润大有裨益，虽然由于联运罢工造成扑朔迷离的市场情形，最后的结果还很难说。” 
  和大多数成功的企业家一样，史密斯对华尔街的金融股市抱着迷惑不解的态度。他似乎从不为自己无法控制的事情担忧。史密斯承认：“我并不怎么关注股市上的行情。”然而颇具喜剧效果的是：尽管史密斯对股市漠不关心，他正是从股票中获得了很大的收益。 
  ◇驾驭员工的情感，立于不败之地
  任何人都不能否认或准确衡量联邦快递的员工们对公司的忠诚。倘若参观一下联邦快递在孟菲斯的总部，既使你满脑子都是合作信义精神已消亡殆尽的观点，也必定会为那里热情诚恳的雇员们所感动。像联邦快递这样的服务业运作系统，不像制造系统般显然可见，但能力和严密性，一点也不输给制造业系统的输送带、机器和电脑。例如在孟菲斯的联邦快递夜间作业现场，有多得数不清的箱子和包裹、错综复杂的输送带、忙碌穿梭的堆货车与员工，却没有发生丝毫差错。一面是压迫得令人喘不过气的运作系统，另一面则是士气高昂、心情愉快的员工，联邦快递是如何使这二者取得平衡？答案是：员工至上——首先是员工，然后才有顾客。的确，史密斯在善待员工方面花了很多功夫，因为他相信：“这种精神能够使硬邦邦的商业活动变得温情脉脉。” 
  也许有很多人不明白，联邦快递为何能有效地服务顾客。一位主管说：“我们相信：如果公司愿为员工多关心一点，员工所提供的服务将会使公司获得更大的效益。”虽然整天忙碌的工作很容易让人忘记这种理念，但最优秀的联邦快递主管们仍不忘用时间来妥善照顾员工。史密斯说：“善待员工，并让他们感受到公司真诚的关怀，便会得到全球一流的服务态度。”即使公司花大量钞票在硬件设备、训练课程等项目上，若员工不满意自己的职务和工作场所，就很难产生好的服务。史密斯相信，员工至上的理念符合历史潮流和现代趋势。 
  史密斯采取的措施之一是让每个员工都受到公平待遇，为此联邦快递的管理者们总是必须经过严格的训练并受到密切的监督。每一位管理者上任之后，每年都要接受老板和工人们的评估。如果一位管理人员连续几年所受的评估都低于一个预定的数值，那么等待他的只能是解雇。 
  联邦快递员工在每年都会收到包含29个问题的调查问卷。前10题是与个人有关的工作团队气氛，如“主管尊重我吗？”接下来的问题包括调查直属上司的管理态度，以及关于公司的一般情况。最后一题则问公司去年的表现。将调查结果按不同团队作成一览表，并列出各主管成绩。前10题的综合得分则形成领导指标，该指标关系到300位高级主管的红利，而红利通常为资深主管底薪的40％。但若领导指标没有达到预定目标，则拿不到红利。 
  所以，这项规定对主管而言，意味着他们要与部下融洽且善待他们；对员工而言，意味着他们可以影响公司。 
  联邦快递的主管收到自己以及其他部门主管的成绩一览表后，便召开部门会议。其目的在于让团队（主管和部属）探究问题并提出改进设想，作为下年度的主要工作计划和目标。 
  联邦快递位于孟菲斯的收款部门，在5年前的调查结果中，领导指标只得了70分，远比预期低，却一直没有改善行动，员工抱怨年年情况一样，而且没有人聆听他们说话。直到3年前部门经理汉森注意到，比她低两级的员工被问到：“我的上司供应我们所需的支援吗？”一项中，她只得了14分。 
  汉森立刻召开会议，深入探讨。她回忆说：“他们直谏我过去两年的不当行为。老实说，我怕得要死，因为他们现在要打我的分数。我足足听训7个小时”。 
  汉森发誓改变情况，部属也允诺帮忙。她开始常在部门内走动，听取员工心声。在她之下的各级中层干部也和自己的团队开会，并且草拟早上5点到晚上10点之间的弹性工作时间实施办法。另外还有一项比较特别的办法，就是让因小孩生病而临时不能上班的员工，能在日后弥补意外的旷工时间。这些办法实施后，不仅提高士气，也提高了生产力。联邦快递估计，由于实行弹性上班时间所导致的减少加班和节省人力，在两年内为公司省下200万美元。此外，收款部门员工还发展出一套统计评比系统，以更科学与精确的方法，公平评价员工的表现。 
  总之，事情有了戏剧性的发展。收款部门的领导指标在3年内增加至90分！ 
  联邦快递每年都会订出新的目标，如果某部门的领导指标远低于目标，那么主管就会尝到“留校察看”的命运，该部门将会在6个月内再经历一次“调查一回馈一行动”的过程。 
  “保证公平对待办法”其实是让每位联邦快递员工都能向高层主管申诉的制度。正常情况下，员工可以向直属上司申诉或提出问题，如果不满意上司的回答，就可以诉诸保证公平对待制度，让上司的主管和常务董事处理问题，他们必须在7天之内回答。如果对第二次申诉结果仍然不满意，就由申诉委员会来解决问题。委员会的成员包括总裁、最高业务主管、高级人事主管和两名资深副总。 
  “调查一回馈一行动”以及“保证公平对待”制度，让联邦快递得以落实员工至上理念。从理念的建立与实现的系统里，再度显现出员工与组织之间的紧密关系，以及策略优势。 
  史密斯似乎已经通过驾驭员工们的情感掌握了一件在竞争中立于不败的武器，这件武器使联邦快递在联运罢工中得到了报偿。公司曾一度挤满了每天80万的额外包装件，数千名雇员们自愿在午夜之前来到公司货仓——在每周正常的工作时间之外——帮助公司清理堆积如山的货物。他们的辛勤工作可以说是超过任何教条，是对奉献精神的最好诠释。罢工风波平息之后，史密斯在报纸上用了整整10页的版面来对工人们表示感谢，他用军人的敬礼来结束这份感谢词。史密斯的行动是对工人们的最高嘉奖：“你们的工作非常出色，你们对自己的事业具有高度的责任感，并且超出你们的责任为公司付出了辛勤的劳动！”当然，除此之外，史密斯还分发了特别津贴。 
  ◇未来策略
  为了在运输业中再创佳绩，史密斯必须更进一步激励公司的员工；联邦快递必须在不断的探索中寻找更多更好的契机。在公司未来发展的策略中有三个重要的突破口：业务的全球化，降低盘存和后勤费用，以及使用互联网络进行商务活动。史密斯非常清晰地意识到，自己多年积累起来宝贵经验在未来竞争中的巨大潜力，他非常果断地指出：“我们所居住的星球已经建立起不可分割的联系，因此用互联网络进行经营势在必行。” 
  让我们继续去窥探一下联邦快递的未来策略： 
  ·全球化  在未来10年之内，全世界的快速运输业市场将从今天的120亿美元膨胀至1500亿美元。各个公司都在积极谋求与海外同业进行合作，力图从日益增长的世界经济中有所斩获。目前，绝大多数运输业主采取了及时清点盘存的措施，因此运载工具（飞机、货车、货轮）随时都预备在世界各地装卸货物。同时，史密斯正欣喜若狂地看到本田（Honda）和丰田（Toya ta）汽车公司在美国建立新的子公司，这意味着运输业的市场又会有新的拓展。 
  联邦快递在亚洲拥有众多运输线路的专有使用权，其中包括进出中国境内的唯一线路，这些优势使联邦快递在跨地域业务中独占鳌头。公司在菲律宾的苏比克海湾新建了一座中转站，在台湾联邦快递的办事处也刚刚成立。事实上，海外业务对史密斯来说更为有利可图。CFO机构的格拉夫预测：联邦快递快速增长的国际运输利润将在5年之内超过其国内利润。 
  ·降低成本  许多公司都在试图大幅度削减由于大量库存而造成成本提高的费用，然而这项工作绝非一朝一夕的事，它要求公司进行基本制度上的改革。这样帮助其他公司进行改革对联邦快递也成了一件有利可图的事情。为了吸引更多公司的注意，联邦快递正在训练能够提供各种测试和参考意向的营销顾问。