谁是最好的管理者

联邦快递已经和以加利福利亚为中心的得米克半导体公司成功地达成了伙伴关系。这家公司是拥有资产10亿美元，隶属于梅赛德斯——奔驰公司的子公司之一。几年前，得米克公司与联邦快递达成协议：关闭自己的8个车间以修建在苏比克湾的全球性办事机构。因此，现在任何一位客户要向得米克公司定货，30秒钟之内就能得到该公司的答复。一线生产厂家将直接得到电子讯息，通知他们把产品运到苏比克湾，然后联邦快递将直接装船把货物运至客户手中。亚洲的客户需要8个小时就能得到。所订购的产品，美国和欧洲的顾客也只需48小时便能得到产品。对得米克而言，这项合作的成果是令人欣慰的：该公司为此每年节约了550万美元。 
  ·互联网络  经营和海底通讯电缆、洲际航班等等现代技术成果相比，史密斯更热衷于互联网络。他解释说：“互联网络让人们可以在世界的任何角落购买或营销产品。”和许多人相仿，史密斯并不能确切地预见互联网络经营将在某个时间内飞黄腾达，但是他力图使联邦快递在未来的网络经营中能够雄踞一席之地。目前，联邦快递正与经营电脑及零部件的“太阳数据”公司（Sun Data）进行合作。“Sun”的营销经理马克·梅兹在半年以前用联邦快递的专利软件在互联网上开辟了一个目录。他表示：联邦快递所得到的反馈会让人大吃一惊。结果不出所料，史密斯所预期的目标全部超额实现了：这个目标的花费非常便宜；网上销售以每月10％的速度猛增；开辟这个目录的投资一眨眼便转变为利润，1997年该公司的实际收益超出预算1倍。联邦快递90％的网上客户是新近建立联络的，其中许多是在大西洋另一端：乌克兰，委内瑞拉，巴基斯坦等等。 
  史密斯已经把自己的梦想变为了现实。虽然他承认，目前的时代潮流将对自己的公司在今后5年之内的影响暂时还看不出头绪，但是，可以确信的是：“我们已经在网络中投入了大量的资金，目前开拓时的困难我们已经经历过了。”史密斯开玩笑似地说，“我认为联邦快递有足够的理由在自己耕耘的麦田里获得丰收。”显而易见，只要弗里德里克·史密斯继续牢记其教官的训诫：射击，行动和联络。那么联邦快递的丰收一定会成为令人艳羡的现实。 
零售业旗手——西尔斯公司总裁亚瑟·马丁尼兹
  亚瑟·马丁尼兹，出生于布鲁克林的一个渔市批发商家庭。中学毕业后依靠贷款完成大学学业，服完兵役后进入哈佛商学院。之后，马丁尼兹曾效力赛克斯公司并出任副总裁，后加盟西尔斯公司，1995年出任西尔斯公司执行总裁。 
  主要业绩 
  ●把西尔斯公司从39亿美元的亏损中拉出来到1996年西尔斯已经盈利13亿美元，成功完成公司的转型与重组。 
  管理精粹 
  ●“"复兴"仅是财政上的复苏，当你把一家出轨的公司重新带回到赛道上，你的任务就完成了。但"转型"则蕴含更深刻的内涵。你得改变公司的基础框架，学习使用新的经营方法。更重要的是你得让员工去适应新的工作环境，让他们敢干冒险和创新。一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设法在新领域中再次领先。”马丁尼兹谈体会。 
  “西尔斯的转型与重组已是商业管理教材最成功的案例。” 
  商业周刊1995 
  零售业旗手
  亚瑟·马丁尼兹的目标是向所有人兜售他的品牌。他并不想成为第二个沃尔玛。他想把西尔斯变成像可口可乐、迪斯尼和通用电气那样的集团公司。 
  很难说马丁尼兹有什么独创的管理风格：他似乎深诸过去10年商界最有效的管理策略：从削减经费到鼓舞士气，从售后服务到树立品牌，但与其他执行总裁不同的是，马丁尼兹不喜欢同别人谈论这些策略，他只喜欢用它们来赚钱。 
  零售业能赚大钱吗？恐怕只有亚瑟·马丁尼兹（Arthur Mart inze）最清楚，毕竟他已在这一行干了大半生。5年前，他把西尔斯（Sears）从死亡的边缘拽了回来。现在，西尔斯已成了零售业的代名词。当《财富》记者向他提出这个问题时，这位平时能言会道的执行总裁两臂交叉迟疑了很久。最后他抬头望了望天花板，笑了笑说：“马马虎虎。” 
  这句平淡的回答折射出了马丁尼兹在历经数十载商海沉浮后对自己事业的深刻领悟。两年前，马丁尼兹把西尔斯定义为“价格适中的百货零售公司”。现在，他改变主意了。他说：“我逐渐意识到那种定义太幼稚。”马丁尼兹的新目标是：让西尔斯成为消费服务业的一面旗帜。为此，他得摒弃过去的那种狭隘的“零售模式”，虚心像可口可乐、迪斯尼、通用电气学习做“大”买卖。 
  现在，马丁尼兹已不再考虑建立传统意义上的百货公司，目前，西尔斯旗下有一批知名品牌，如Craftsman（匠人）美国一流的工具生产厂；Kenmore（肯摩尔）美国排行榜首的家电公司等。57岁的马丁尼兹相信，在美国除他以外再没人能同时拥有这么一大批信誉卓著的品牌公司。为把西尔斯建成资产上百亿的消费服务巨无霸，他需要把西尔斯分店开遍全球每一条购物大街。西尔斯的转形重组无疑将成为美国企业界最惊心触目的一次变革，并会成为商业管理教材最成功的案例。 
  故事发生在1992年，当时马丁尼兹还是赛克斯公司的执行副总裁，是一位与富商名流们并肩行走在纽约第五大街的高级经理人。没人知道他为什么会加盟西尔斯，只知道当他迈入那幢110层高楼的西尔斯塔楼时，西尔斯已亏损了39亿美元。作为西尔斯属下的商品零售公司的执行总裁，马丁尼兹的主要任务是：在管理层的病毒侵蚀到公司的心脏之前，让公司恢复健康运作。那时西尔斯已无力支撑它的几个主要金融部门——Allstae保险公司、Coldwell银行家地产以及Discover（发现）信用卡都已濒临破产的边缘。不久名噪一时的西尔斯塔楼也更换了主人。为制止局势恶化，马丁尼兹来不及多想就立刻关闭了113家经营不善的百货商店，裁减了5万名西尔斯员工。他甚至终止了西尔斯的批发业务（那曾是西尔斯发展的源泉）。 
  接着，马丁尼兹亲自接管了西尔斯的百货业。他发现自己商店的货物不但品种单一，而且都是陈年旧货，难怪西尔斯百货店门庭冷落。显然，西尔斯的百货店主们不知道该为谁服务。于是马丁尼兹替他们作了定位——美国中年妇女。他在百货店走廊里挂满各式时髦的女装，又在门前打上了广告招贴——“我们比你想象的更温柔”。 
  这一招果然奏效。西尔斯这只快要灭绝的“恐龙”（1993年《财富》给IBM、通用汽车、西尔斯三家公司的封号）终于重现了往日雄风。1996年，西尔斯年营业额高达382亿美元，净赚13亿美元。利润增长的原因并不仅是由于缩减开支，更主要是因为西尔斯百货店在每种商品市场都占据了可观的市场份额。 
  1995年马丁尼兹出任了西尔斯的执行总裁。从此，西尔斯的股票便一路扶摇直上，其火爆走势让可口可乐、迪斯尼这些曾被马丁尼兹视为典范的老牌劲旅都相形见绌。马丁尼兹说：“直到现在，我们才有权思考西尔斯的下一步发展。” 
  ◇西尔斯百货公司的蜕变
  尽管西尔斯从困境翻身，但是西尔斯的前景并不容乐观。百货销售赚头不大，服务信誉仍在沃尔玛之下，西尔斯在海外市场也是举步维艰，但更让马丁尼兹担忧的是，他的公司仍在零售圈子徘徊。 
  1997年，马丁尼兹制订的发展计划与往年截然不同。在计划开办的380家商店中只有22家出售百货，而其他358家都是独立经营的专卖店。显然，马丁尼兹已不再指望靠走廊里那些时髦女装来为他招揽顾客，他现在要卖的是工具和汽车配件。他说：“我不想把西尔斯建成一家大百货商店。”但这并不意味着马丁尼兹要放弃百货销售。事实上，他的821家百货店已遍及了美国各大城市的主要商业购物街。他解释说：“我担心的是如果我们在百货业遇到麻烦，我们将无路可退。” 
  现在这位已完成西尔斯复兴大业的零售业巨子正使西尔斯经历一场更深刻的蜕变。马丁尼兹说：“"复兴"仅是财政上的复苏。当你把一家出轨的公司重新带回到赛道上，你的任务就完成了。但"转型"则蕴含更深刻的内涵。你得改变公司的基础框架，学习使用新的经营方法。更重要的是你得让你的员工去适应新的工作环境，要让他们敢于冒险和创新。一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设法在新领域中再次领先。” 
  马丁尼兹在事业上的成功，部分是缘于他过人的天赋。他善于为自己选择目标，并会想尽办法去实现。他的父亲是布鲁克林的渔市批发商。16岁的马丁尼兹中学毕业后，依靠ROTC 贷款完成了大学学业。服完兵役之后，他进入了哈佛商学院。