拓展业务的妙招--如何提升销售效率

娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一，因此它常常成为其他企业设定营销策略的“假想敌”。一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大沓有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。宗庆后对此的策略是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
  第27节：顺畅通道 提升效率(8)
  3. 形成联销体
  娃哈哈的营销队伍走的是一条“联销体”路线。跟其他一些大型企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想象，只有2 000多人。
  娃哈哈的营销渠道变迁过程共经历了三种模式。
  一是与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借其现有的渠道进行推广。
  二是到20世纪90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大重组。娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。
  到了1996年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，就会造成恐慌性的降价。
  三是摒弃原有的粗放式营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部――各省区分公司――特约一级批发商――特约二级批发商――二级批发商――三级批发商――零售终端。
  其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，每次提货前，结清上一次的货款。一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商与二级批发商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一级批发商以争取到更优惠的政策。
  娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一级批发商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
  这是一种十分独特的合作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈――在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。
  对经销商而言，他们无疑会十分喜欢娃哈哈这样的厂家：其一，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；其二，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；其三，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。
  当然，经销商也有压力：首先要有一定的资本金垫底；其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。
  任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于一些生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种制度建设，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。
  第三节 供应链分析与管理
  供应链（Supply Chain，SC）的概念在20世纪80年代末被提出，近年来随着全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。受目前国际市场竞争激烈、经济及用户需求等不确定性的增加、技术革新迅速等因素的影响，供应链管理提出的时间虽不长，却已引起人们的广泛关注。一些著名的企业如惠普公司、IBM公司、DELL计算机公司等通过供应链分析与管理取得了巨大的销售业绩，使人更加坚信供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士研究和实践供应链管理。
  第28节：顺畅通道 提升效率(9)
  一、供应链管理的重要性
  1. 供应链管理能减少从原材料供应到销售点的物流流通时间
  供应链上的企业通过对顾客需求做出快速反应，实现供应链各环节的即时出售、即时生产和即时供应，也就是在需求信息获取和随后所做出的反应尽量接近实时及最终顾客，将顾客需求的消费前置时间降低到最低限度。要实现这一点，必须通过供应链的企业共享信息，全方位对上下游市场信息做出快速反应，共同对外营造一种群体氛围，将顾客所需的产品按需求生产出来，并及时送到其手中。
  2. 供应链管理可减少社会库存，降低成本
  供应链通过整体合作和协调，在加快物流速度的同时，也减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本的消耗。如果没有供应链上的集成化管理，链上的企业就会只管理它自己的库存，来防备由于链中其他组织的独立行动而给其带来损失。
  3. 供应链管理可提高产品质量
  供应链中每一个被选择的伙伴对某项技术和某种产品都拥有核心能力，因此其产品设计、生产工艺、质量会处于同行业领先地位。供应链管理就是借助网络技术，使分布在不同地区的供应链合作伙伴在较大区域范围内进行组装集成制造或系统集成，使制造出质量近乎完美的产品成为可能。如果构成产品的零部件由一个厂家生产，或由一些专业化程度不高的厂家生产，则产品的总体质量很难得到保证。
  4. 供应链管理可使企业组织简化，提高管理效率
  供应链管理的实施需要Intranet/Extranet技术作为支持，才能保证供应链中的企业实时获取和处理外界信息及链上信息，使企业最高领导人可以通过供应链中的企业内部网络随时了解下情，而基层人员也可以通过网络知道企业的相关指令和公司情况。因此，企业的许多中间协调、传送指令管理机构就可削减，企业管理组织机构可由金字塔形向扁平形发展。组织结构简化，层次减少，使企业对信息的反应更快，管理更为有效，有效地避免传统企业机构臃肿、人浮于事的现象，适应现代企业管理的发展趋势。
  5. 供应链可以从经营战略上加强企业的竞争优势
  当今的市场竞争日益激烈，企业面临的竞争对手可能不只是一个经营单位，而是一些相互关联的群体，仅靠企业自身的资源是不可能有效地参与市场竞争的，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造商、分销网络、顾客纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用一切市场资源进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。一个企业遇到多点竞争时，它必须跳出竞争单位的范围来看待自己的对手，因为竞争优势的获得取决于更广泛的因素――供应链。
  二、用供应链一体化管理来改造销售渠道的必要性
  随着企业界物流管理实践的深入，大家开始意识到产品的竞争力并非由一个企业所能决定，而是由产品整个销售渠道包括最终顾客合力决定的。以前销售渠道成员(包括生产者和顾客)企业都是尽量把产品在销售渠道中的物流成本转嫁给其他成员企业，这样或许会降低某个成员企业的物流成本，但它好比把钱从一个口袋放进另一个口袋，钱的总数并没有发生变化。同样，物流成本的转移无法减少整个渠道的物流成本，最终仍要反映在产品售价上。由于产品竞争力未见提高，最后受害的仍将是渠道中的所有企业，所以通过牺牲合作伙伴的利益来谋求自身利益的做法是不可取的。因此从长远战略上看，企业必须改变以往的做法，加强与顾客以及销售渠道其他成员的紧密协作，共同寻求降低物流成本、改善物流服务的途径，努力做到与渠道成员之间信息共享、协调一致、同步运行、联合决策、风险共担，最后提高整个系统的竞争力，共同受益。这正是供应链管理思想的精髓所在。
  用供应链一体化管理改造销售渠道，可以使整个销售渠道从原料采购、生产加工、分销配送到产品销售给最终顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优的商品销售体系，大大降低整个销售渠道的物流成本，提高销售渠道各环节企业的经营效益，同时提高对顾客的服务水平。因此，用供应链一体化管理思想来改造销售渠道是十分必要的。
  案例3－4 宝洁：供应链项下的分销商策略
  以供应链思想为框架，与分销商合作的多年来，宝洁公司一直在调整整个渠道的策略，从简单的购销关系到重要的分销环节到现在的战略伙伴关系，供应链各环节中占据重要地位的分销商，将会怎样发展是业界关注的问题。